Murat Ülker, Türkiye'de bir bisküvi imalathanesinde başlayan Ülker'in küresel markaya dönüşme hikâyesini anlattı. Godiva ve United Biscuits satın almalarından Çin ve Doğu Türkistan'daki adımlarına ve pladis'in kuruluşuna uzanan süreci paylaşan Ülker, grubun bugün 110'dan fazla ülkede faaliyet gösterdiğini, yaklaşık 80 bin kişiye istihdam sağladığını ve 45 fabrikaya sahip olduğunu ifade etti.
Murat Ülker, “Bir Aile Şirketi Dünyaya Nasıl Açılır?” başlıklı yazısını okurlarıyla paylaştı.
Murat Ülker'in yazısı şu şekilde;
1984’TEN BUGÜNE ÇİN: BİR BİSKÜVİCİNİN KÜRESEL YOLCULUĞU
Uzak Doğu’ya 1984’ten beri gidiyorum. Her gidişimde yeni bir şey öğreniyor, bildiğimi düşündüğüm yerlere yeniden bakıyorum.
Son seyahatimde, Çin’de bisküvi ve çikolata işlerimiz için üretim yapılan fabrikaları da gezdim. Bir zamanlar ihracat imkanlarını araştırdığımız ülkede bugün yerel üretimi, yeni ürünleri ve daha geniş dağıtım imkanlarını konuşuyoruz.
Godiva’nın 100. yılını Çin’de de kutladık. Dünya çapında tanınan Türk sanatçımız Ekrem Yalçındağ* ile hazırladığımız özel koleksiyon da bu kutlamanın bir parçasıydı. Onun sanatını Belçika çikolata ustalığıyla buluştururken çağdaş Türk sanatının farklı coğrafyalarda daha fazla insanla buluşmasına da katkıda bulunuyoruz.
Godiva için Çin’de, Belçika’dan gelen çikolatalarımızın yanı sıra yerel lezzetlerle üretimimiz var. Mesela Mooncakes, sables bisküviler gibi…Ayrıca McVitie’s Flipz’i matchalı lezzetlerle Çinli tüketicilerle buluşturuyor, ürünlerimizi daha yaygın dağıtıma hazırlıyoruz. Yerelin damak tadını anlamadan uluslararası bir marka olamıyorsunuz.
Bu seyahatimde Uygur Özerk Bölgesi’nde Kaşgar ve Sincan’ı tekrar ziyaret ettim. Doğu Türkistan olarak bildiğimiz bu coğrafyada insanların damak tadı ve tercihleri bizimkilere daha yakın. Bölgede dağıtımını yaptığımız Ülker ve McVitie’s ürünlerinin tercih edilmesinde bunun da payı var.
Şehirlerdeki değişim, yeni yapılar, eski sokaklar ve günlük hayat üzerine son gözlemlerimi sizlerle paylaşacağım. Tesadüf bu ya, bu kez Çin’den misafirlerimiz geldi.
Penta’dan arkadaşımız Fatih Erünsal’ın da bir eğitim programına katıldığı Tsinghua Üniversitesi’nin Xplorer Programı kapsamındaki heyetini Yıldız Holding’de ağırladık. Programa katılan iş insanları, aile şirketlerinin ikinci ve üçüncü kuşak temsilcileriydi. Bizim hikayemizi de kendi tecrübeleriyle ilişkilendirerek ilgiyle dinlediler, sorular sordular.
Türkiye’de bir bisküvi imalathanesinde 80 sene önce başlayan işimiz nasıl küreselleşti? Godiva ve McVitie’s’i bünyemize nasıl kattık? Farklı kültürlerden ekipleri nasıl bir araya getirdik? Bir aile şirketini gelecek kuşaklara hazırlarken neler öğrendik?
Bunları konuştuk. Çin’e dair gözlemlerimle birlikte, buluşmada paylaştığım küresel büyüme hikayemizi de aşağıdaki yazıda sizler için derledim. Yazılarımın Çin’e nasıl ulaştığından da söz ettim.
Her zaman söylediğim gibi, gayrette kuvvet vardır. İşinizi bilir ve her gün biraz daha iyi yapmaya çalışırsanız muvaffak olursunuz.
Değerli misafirler, Tsinghua Üniversitesi heyetinin kıymetli üyeleri,
Yıldız Holding’e hoş geldiniz. Sizleri burada, İstanbul’da, evimizde ağırlamaktan büyük memnuniyet duyuyorum.
Türkiye’den dünyaya uzanan yolculuğumuz, bugün sizlerle paylaşmaktan mutluluk duyduğum bir hikaye. Pek çok kişi için bu hikaye Godiva ile başlıyor. Böylesine tanınmış bir Belçika markasını satın almamız, dünyanın farklı yerlerinde insanların “Kim bu Türk şirketi?” diye sormasına yol açtı.
Oysa bizim için hikaye çok daha önce başlamıştı.
Bunu size üç bölümde anlatayım: Nasıl hazırlandık, nasıl satın aldık ve satın aldıktan sonra neleri öğrenmek zorunda kaldık?
Müsaadenizle önce kendimden bahsedeyim; İlkokulu mahallemizdeki Oruçgazi İlkokulu’nda okudum. Çok iyi bir öğretmenimiz vardı. O günlerde ilkokuldaki beş yılınızı aynı öğretmenle geçirirdiniz. İnsanın kişiliğinin şekillendiği o yılları birlikte geçirdiği kişinin hayatında önemli bir yeri oluyor. Allah öğretmenime rahmet eylesin. Çok iyi bir insandı.
Okuldayken bir öğretmenim babamın ne iş yaptığını sordu. “Babam bisküvici” dedim. Öğretmenim bu cevaptan pek tatmin olmadı. Ben de eve gidip babama sordum. O da teyit etti: Bisküviciydi.
Bu cevabı hala seviyorum ve kendimi de bisküvici olarak tanımlıyorum. Bugün aynı işi yapıyoruz ama çocukken hayal bile edemeyeceğim bir ölçekte.
Ortaokul ve lise için İstanbul Erkek Lisesi’ne gitmek istiyordum, kısmet oldu. Ülkemizin yakın tarihinde de yeri olan bir binada çok iyi bir eğitim veriliyordu. Bir de tabii Alman disiplini vardı. Bunun bir kısmı bende yer etti: düzenli olmak, işleri gerektiği gibi yapmak ve çok çalışmak. Disiplini seviyordum. Ama kuralların ve disiplinin etrafından dolaşmanın yollarını arama alışkanlığım da gelişti. Belki de ikisi o günden beri benimle birlikte.
Üniversiteye gelince Avrupa’da hemen her üniversitede okuyabilecek imkanım vardı ve başvurduğum üniversitelerden kabul almıştım. Buna rağmen İstanbul’da Boğaziçi Üniversitesi’ni tercih ettim. Babam mühendis olmamı istiyordu. Neyse ki mühendisliği üç puanla tutturamadım da işletme okudum. Geriye dönüp bakınca böyle kararların kim olduğumuzu ve hayatımızın ilerleyen dönemlerinde neler yaşayacağımızı şekillendirdiğini düşünüyorum.
O yıllarda Türkiye’nin nasıl bir durumda olduğunu da anlatmalıyım. Ülke çok kötü bir haldeydi. Bugünden daha mı kötüydü diye sorabilirsiniz. Evet. Koalisyonlar, çatışmalar, kargaşa ve seviyesi çok düşük siyasi tartışmalar vardı. Siyasetçiler şifreli ifadelerle konuşuyor, tartışıyorlardı. Ordu siyasete tekraren müdahale ediyordu. Kendimize özgü demokrasi ve cumhuriyet anlayışımızla karmaşık bir sistemin içindeydik. Kişilikler, karizma ve hırslar çok büyük rol oynuyordu. İnsanlar bir şeyi hemen elde etmek ya da yalnızca kendi istediklerini yaptırmak uğruna ülkenin geleceğini feda edebiliyordu. Çok insan öldü. Benim de birçok arkadaşım öldü. Allah rahmet eylesin.
Belki üniversiteden sonra yurt dışına gitmemin sebeplerinden biri de bu tecrübeydi. Yurt dışında çalıştım, ticaret yaptım. Bazen ihracat yaptım diyorum ama malı teslim alan taraftaysanız ithalat yapıyorsunuz. Meslek okullarına ve kurslara gittim. Sonunda kendi ülkemde olmadan yapamayacağımı anladım. Geri döndüm; İstanbul’da yaşamayı ve babamın yanında çalışmayı kendi irademle seçtim. Bugün de bu kararımın arkasındayım. Bu arada evlendim ve askerliğimi de yaptım. Geriye bakınca her şey o birkaç yılın içinde olmuş gibi geliyor.
Babam Sabri Ülker aynı zamanda beni bu işe hazırlayan kişiydi. Çoğu zaman sorular sorarak öğretirdi. Bir meseleyi enine boyuna düşünmemi ve ne yapacağımı anlatmamı isterdi. Zamanla kendi muhakememi geliştirdim.
Avrupa’yı ilk görme fırsatım çok daha önce, 1968’de babamın bizi ailece götürmesiyle olmuştu. Fabrikalar dahil türlü yerler göstermişti.
Başka yerlerde işlerin nasıl yapıldığını görmemi de istiyordu. Gençliğimde Avrupa ve Amerika’da yaklaşık altmış fabrika ve tesis gezdim. Üretimi inceledim, sorular sordum ve insanları çalışırken izledim. Daha sonra Suudi Arabistan’daki işlerimizin yeniden düzenlenmesinde çalıştım.
1984’te ilk defa tek başıma Uzak Doğu’ya gittim. Çin’le ve Çinlilerle ilk tanışmam böyle oldu. Japonları tanımam da o zamana denk gelir. Hala aynı yerleri goyalıyorum.
O tarihlerden önce Türkiye dışındaki tüketicilere hizmet etmeyi de öğrenmeye başlamıştık. Orta Doğu’ya ilk bisküvi ihracatımız 1974’te meydana geldi. Zamanla uluslararası ortaklıklar ve yurt dışında üretim de eklendi. Kendi pazarımızın dışında ne kadar çok şey öğrenebileceğimizi ve daha yapılacak ne kadar çok iş olduğunu keşfediyorduk.
2000’li yılların başında Cidde’deki fabrikayı satın aldığımızda yurt dışında yatırım, üretim ve büyümede yeni bir aşamaya geçtik. Markamız bu pazarlarda zaten tanınıyor ve kabul görüyordu. Yatırım yaparak yerel üretimi desteklememiz gerektiğini anladık.
Gıda özel dikkat gerektirir. Raf ömrü, hijyen, içerikler ve mevzuat önemlidir. Her şeyden önce insanların kendilerine özgü damak tatları ve beslenme alışkanlıkları vardır. Ülker gibi uluslararası bir marka bile bu tercihlere saygı duymak ve uyum sağlamaya devam etmek zorundadır. Bu anlayışla yatırım yaptık ve çok olumlu karşılık aldık. Bugün Orta Asya’da insanlar Albeni’yi neredeyse kendi ürünleri gibi görüyor. Afrika’da Biskrem, Arabistan’da ise pötibör yerel bir bisküvi gibi kabul ediliyor. Benim için bu çok memnuniyet verici bir sonuç.
İnsanlar bazen Godiva’yı satın almanın kariyerimin en önemli kararı olup olmadığını soruyor. Oysa bundan çok önce 1990’larda babamla Nabisco’nun bir bölümünü satın alma imkanını araştırmak için Londra’ya gitmiştik. Gerçekleşmedi. Ama bu bile Godiva’dan çok önce böyle bir hedefimiz olduğunu gösteriyor. Anladığımız işte uluslararası büyüme fırsatları arıyorduk.
GODİVA'YI SATIN ALMA SÜRECİ
2000 yılında kendime strateji toplantısında bir not yazdım: “Godiva satılırsa al.” Yedi yıl sonra bir Türk gazetesindeki köşe yazısında satılık olduğunu okudum.
Biraz tereddüt ettikten sonra köşe yazarını aradım ve ihaleye katılmak istediğimi söyledim. Aile içinde ve şirket içinde konuyu değerlendirdik. Uluslararası bir bankadan referans mektubu aldık ve çalışmaya başladık.
Aralık 2007’de sözleşmeyi imzaladık.
İnsanlar hala “Godiva’yı neden aldınız?” diye soruyor. Ben de “Satılıktı da ondan” diyorum.
Kısa bir cevap ama üzerinde düşünün. Kendi alanımızda en iyiler arasında olmak istiyorduk. Karşımızda olağanüstü itibara sahip bir çikolata markası vardı ve satın alınabiliyordu. Ömür boyu bekleyip böyle bir fırsatla hiç karşılaşmayabilirdiniz.
Elbette işi inceledik, riskleri hesapladık. Daha ileriye taşıyabileceğimize inandık.
Birçoğunuzun bu hissi bildiğini düşünüyorum. Lenovo, IBM’in kişisel bilgisayar işini satın aldı. Geely, Volvo Cars’ı satın aldı. Uzun bir geçmişi olan uluslararası bir şirketi satın aldıktan sonra insanların zaten tanıdığı ve değer verdiği bir şeyin sorumluluğunu üstlenirsiniz. Neyi değiştireceğinize karar vermeden önce ona neden değer verdiklerini anlamanız gerekir.
Godiva için Belçika’nın çikolata uzmanlığı ve ustalığı bu ilişkinin merkezindeydi. Yeni ürünler ve insanların markayı deneyimlemesi için yeni yollar geliştirirken bunları korumak istedik.
Godiva’yı aldığımızda Amerika’daki en ucuz seçenek yaklaşık otuz dolarlık bir kutuydu. Üç beş pralini bir arada anbalajlayarak beş dolarlık daha küçük bir paket çıkardık ve çok daha fazla yerde bulunmasını sağladık. Daha fazla insan markanın tadını çıkarabildi ve satışlar büyüdü.
ÇİN'E DAVETİ ANLATTI
Çin’le ilişkimizin nasıl geliştiğine biraz geri döneyim. 1990’larda Türkiye’yi ziyaret eden Çin Genel Kurmay ikinci başkanı bizimle görüşmek istemişti. O dönemde merkezimizin ve fabrikamızın bulunduğu Topkapı’ya geldi. Oturduk, konuştuk. Bizi Çin’de yatırım yapmaya davet etti. Yatırıma ihtiyaç olduğunu, bizimle etnik bağları olan insanların da orada yaşadığını ve bu gelişmeden onların da faydalanacağını dile getirdi. İlk başta hangi topluluktan söz ettiğini anlamadım. Ya da belki kendisinin bu konuyu açmasını beklemiyordum. Doğu Türkistan olarak bildiğimiz bölgedeki Uygurları kastediyordu.
Uzaktan bakınca Çin’i tek ve homojen bir yer olarak görmek kolay. Eski Osmanlı kullanımında Çin’i ve uzak bölgelerini ifade eden “Çin ü Maçin” diye bir söz vardır. Oysa ülkeyi tanımaya başladığınızda birçok halk, tarih ve medeniyet keşfediyorsunuz. Bu geniş coğrafyada farklı devletler ve gelenekler var olmuş. Zaman içinde bu topraklar Çin İmparatorluğu’nu, daha sonra da tek bir yönetim altındaki modern Çin devletini oluşturmuş. Mao bu devleti yeniden şekillendirmiş. Bugün ise yeniden dünyaya açılan bir Çin görüyoruz. Gelişimi dikkat çekici, son derece planlı ve süreklilik taşıyor. Kültürleri, düşünme biçimleri ve felsefeleri de bizimkilerden farklı.
O ziyaret sırasında yatırım yapamadık. Ancak daha sonra Doğu Türkistan’la ticarete ve orada ürünlerimizi satmaya başladık. Faydalı bir ticari ilişkiydi. Godiva’yı satın aldıktan sonra işlerimiz önemli kültür ve ticaret merkezleri olan Pekin ve Şanghay’a uzandı, kendimiz mağazalar açtık, işletmeye başladık.
Godiva, Çin ana karasına 2009’da, bizim satın almamızdan sonra girdi. Çin’e girdiğimizden bu yana Belçika çikolata ustalığını Çinli tüketicilere nasıl sunacağımızı öğrenmeye devam ediyoruz. Bu yıl marka yüzüncü yılını kutluyor.
Kutlamalar kapsamında Şanghay’da Türk sanatçı Ekrem Yalçındağ ile hazırlanan özel bir koleksiyon sunduk. Bu koleksiyon onun sanatını Godiva’nın Belçika çikolata ustalığıyla buluşturuyor.
Bir başka örnek de Şanghay’dan. Bu yıl haziran ayında Godiva, Xintiandi’de çikolata deneyimini merkeze alan bir yeni konsept mağaza açtı. Ziyaretçiler kendi çikolata seçkilerini oluşturabiliyor, kendilerine özel hazırlanan içeceklerin tadını çıkarabiliyor ve çikolata tabletlerini kişiselleştirebiliyor. Gelenek sürüyor ama insanlar onu yeni yollarla deneyimleyebiliyor.
Godiva, 5 Kasım 2026’da da Şanghay’daki Çin Uluslararası İthalat Fuarı’nda yer alacak.
ÇİN'E MATCHALI, TÜRKİYE'YE FINDIKLI ÇİKOLATA
Tüketiciler de farklı. Çin için yeşil çaylı, Türkiye için fındıklı çikolatalar yaptık. Bu yaz Şanghay ve Guangzhou’da McVitie’s Flipz’i matcha ve bal gibi Çinli tüketiciler için geliştirilmiş lezzetlerle piyasaya sunduk.
Bugün Uzak Dogu’da 600 civarında mağazamız var. McVitie’s, Godiva ve Ülker markalı ürünlerimizin satışı ve yerel fabrikalarda ürettirdiğimiz ürünlerimiz de var. Sürekli gelişen bir iş kurduk. Bu, küreselleşme sayesinde mümkün oldu. Aksi halde belki yalnızca Çin’e ihracat yapmayı düşünürdük.
Uluslararası bir işin sevdiğim taraflarından biri de bu. Farklı bilgi ve deneyimlere sahip insanları bir araya getiriyor ve birbirlerinden öğrenmelerine yardımcı oluyorsunuz.
2014’te United Biscuits’i satın aldığımızda bunu çok daha büyük bir ölçekte uygulamamız gerekti.
Şirketi yıllardır takip ediyordum. McVitie’s’in İngiliz tüketiciler için taşıdığı anlamı çok iyi anlıyorduk. Türkiye’de nesiller Ülker’le, İngiltere’de ise McVitie’s’le büyümüştü. İnsanların hayatında böyle bir yere sahip olmanın değerini biliyorduk.
United Biscuits’i satın almadan önce uzmanlarımızla birlikte İngiltere ve Fransa’dan Nijerya, Suudi Arabistan ve Hindistan’a kadar on dört fabrikanın tamamını gezdik. İşi yalnızca kağıt üzerinde değil, gerçekten yapıldığı yerde görmek istiyorduk.
Son pazarlıklardan önce görüşmelerimizi yürüten yöneticime ne yapmayı düşündüğünü sordum. Cevabı açıktı: “Şirketi almak istiyorum.” Ben de “Öyleyse al” dedim. Kendisine güvendiğimi, harekete geçme yetkisine sahip olduğunu ve sonuçtan sorumlu olduğunu biliyordu.
Yazılı yetki vermek kolay. İnsanların sizin güveninizi hissetmesi gerekir. Aksi halde organizasyon şeması ne kadar yetkili olduklarını söylerse söylesin, her karar için size dönmeye devam ederler.
Satın almayı, planlarımıza ve bunları gerçekleştirme kabiliyetimize inanan kredi kuruluşlarının desteğiyle finanse ettik. United Biscuits’i 2014’te satın aldığımızda Ülker yetmiş yaşındaydı. O yıllar boyunca oluşturduğumuz tecrübe ve itibar, bu satın almayı mümkün kıldı.
United Biscuits ile birlikte Mcvities, Jacobs, Carrs gibi muteber İngiliz markaları yanında Hollanda’nın çok sevilen bisküvi ve çikolata markası Verkade, Fransanın ünlü çocuk bisküvisi markası BN de aramıza katıldı. 2014’ün daha önceki aylarında Amerika’da Turtles ve Flipz’in sahibi DeMet’s’i satın almıştık. Böylece uluslararası işimiz Godiva’nın ötesine geçerek bisküvi, çikolata ve diğer atıştırmalıklardaki güçlü markalarla büyüyordu.
Ancak bu şirketlere sahip olmak daha başlangıçtı. Birlikte büyümelerine nasıl yardımcı olabilirdik? Bir ekibin iyi bir ürünü olabilir ama yeni bir pazara ulaşmak için yardıma ihtiyaç duyabilirdi. Bir diğerinde ise öbürünün ihtiyaç duyduğu dağıtım ağı veya üretim bilgisi bulunabilirdi.Bu sinerjinin işlemesini istiyorduk.
2016’da merkezi Londra’da olan pladis’i bu nedenle kurduk. Ülker, United Biscuits ve DeMet’s’i tek bir küresel organizasyonda bir araya getirdik. Markalar tüketicilerin sevdiği kimliklerini korurken arkalarındaki ekipler bilgi, kaynak ve fırsatları paylaşabilecekti.
Godiva da 2024’te daha geniş pladis portföyüne katıldı. Bugün markalarımız 110’dan fazla ülkede tüketicilere ulaşıyor. Üretim ve dağıtım pazarlama faaliyetlerimizin olduğu ülkelerin nüfusu 4 milyar kişiyi asıyor
Şirketleri satın almak bir adımdı. Birlikte çalışmayı öğrenmek ise sonraki adım, her şirketi başarılı kılan yerel bilgiyi kaybetmeden tek bir şirket gibi nasıl çalışırsınız? Öğrenmemiz gereken en önemli şeylerden biri buydu.
Yerel ekiplerimizin kendi tüketicilerinin ihtiyaç ve beklentilerine karşılık verebilecek özgürlüğe sahip olmasını istiyorduk. Pazarlarını en iyi onlar biliyordu. Aynı zamanda ürün kalitesi, mali disiplin ve hesap verebilirlik için ortak standartlara ihtiyacımız vardı. Hangi kararların yerel ekiplere ait olduğunu, hangilerini birlikte almamız gerektiğini açıkça belirlemeliydik.
Küreselleşmeden söz ederken yaklaşımımızın arkasındaki felsefeyi de anlatmak istiyorum. Farklı etnik kökenlerden gelen, farklı geçmişlere sahip, farklı dilleri konuşan insanlarla; fabrika çalışanlarımızla, bütün çalışma arkadaşlarımızla, müşterilerimizle ve diğer tüm paydaşlarımızla bağ kurmanın bir yoluna ihtiyacımız var.
Bu felsefeyi basit bir ifadeyle anlatıyoruz: “Mutlu et, mutlu ol.” Başkalarını mutlu etmekle başlıyoruz. Tüketicilerimizin, iş ortaklarımızın ve çalışma arkadaşlarımızın yaptığımız işten fayda görmesini istiyoruz. Kendi mutluluğumuz ve kalıcı başarımız da bunun ardından geliyor. Farklı kültürlerden insanlara ortak bir başlangıç noktası sunuyor. Buradan hareketle ortak çalışma biçimleri oluşturabiliyoruz.
Çok sayıda ülkede çalışırken ortak bir dile ihtiyacınız var. İngilizceyi veya Türkçeyi kastetmiyorum. Öncelikler konusunda ortak bir düşünme biçiminden söz ediyorum. Böylece Londra, İstanbul veya Şanghay’daki bir yönetici aynı meseleye bakıp aynı soruları sorabilir.
Bu dili basit çerçeveler ve akılda kalıcı kısaltmalarla kuruyoruz. Her biri çalışma biçimimizin farklı bir yönünü anlatıyor.
GOAL21, ortak hedeflerimizi özetliyor:
G, GOYA: Sahaya gitmek.
0, Zero Defect: Sıfır hata.
A, Alignment: Ortak hedefte hizalanmak.
L, Leadership: Liderlik.
21 ise birinci, olmazsak ikinci olma hedefimiz. Üçüncülükle yetinmiyoruz.
MOVERS, stratejimizi değerlendirirken kullandığımız altı başlığı bir araya getiriyor:
M, Money: Maddi değer.
O, Objectives: Ortak hedefler.
V, Value: Yarattığımız değer.
E, Evaluation: Fırsat değerlendirmesi.
R, Rivals: Rakipler.
S, Sustainability: Sürdürülebilirlik.
OF COURSE, liderlerimizden beklediklerimizi anlatıyor:
O, Organize: Organize ol.
F, Focus: Odaklan.
C, Co-Partners: Paydaşlarla iş birliği yap.
O, Outstanding: Pazarda mükemmeli yakala.
U, Update: Güncelle, güncellen.
R, Rejuvenate: Yenile, yenilen.
S, Set: Yüzde 110 performans hedefle.
E, Ethics: Ahlaklı ol.
COMPASS, liderlik modelimizin yedi boyutunu bir araya getiriyor:
C, Communicator: İletişim kuran.
O, Orchestrator: Ekibi uyumla yöneten.
M, Master: İşine hakim.
P, Pacesetter: Tempoyu ve standardı belirleyen.
A, Authentic: Özü sözü bir.
S, Strategist: Stratejik düşünen.
S, Servant: Hizmet eden.
IMPACT-D ise ambalaj tasarımındaki ortak yaklaşımımızı tarif ediyor:
I, Brand Identity: Marka kimliği.
M, Maintain Consistency: Tutarlılığı sürdür.
P, Product Appeal: Ürünün cazibesini göster.
A, Attract Attention: Dikkati çek.
C, Consumer Focus: Tüketiciye odaklan.
T, Think Execution: Uygulamayı düşün.
D, Be Digital: Dijital ol.
GOYA, “Gez, Oturma Yerinde Artık” demek. Müşteriyi ziyaret etmek, tüketiciye yakın olmak, farklı coğrafyaları tanımak, fırsatları görmek ve şikayetleri dinlemek gerekiyor. Bir işi yalnızca ofisinizden anlayamazsınız.
Önemli olan, farklı dilleri konuşan ve farklı geçmişlerden gelen insanların bu kavramlarla birbirini hızla anlayabilmesi ve aynı öncelikleri gözeterek karar verebilmesi. Küresel bir şirkette ekibi bir arada tutan şey bu ortak dil. Bu dili basit çerçeveler ve akılda kalıcı isimlerle kuruyoruz, beynelmilel akronimler oluşturuyoruz Örneğin GOAL21, herkesin aynı hedefler doğrultusunda çalışmasını sağlayan hizalanmayı da içeriyor. MOVERS, ekiplerimize her iş hakkında aynı soruları sormalarını hatırlatıyor: Para kazanıyor muyuz? Hedeflerimiz neler? Nerede değer yaratıyoruz? Riskler ve fırsatlar neler? Nasıl rekabet ediyoruz? Başarımızı sürdürebilir miyiz?
Bir başkası da liderlerimizden ne beklediğimizi tarif eden OF COURSE: Organize olmak, odaklanmak, iş ortaklarıyla çalışmak, mükemmelliği hedeflemek, öğrenmeye ve yenilenmeye devam etmek, iddialı performans hedefleri koymak ve etik davranmak.
Impact-d ise marka kimliğinden tüketiciye hitap etmeye, ambalajın dijital dünyada nasıl çalıştığına kadar ekiplerimize ambalaj tasarımında ortak bir çerçeve sunuyor.
Önemli olan isimlerin kendisi değil. Önemli olan, farklı dilleri konuşan ve farklı geçmişlerden gelen insanların birbirini hızla anlayabilmesi ve aynı öncelikleri gözeterek karar verebilmesi. Küresel bir şirkette ekibi bir arada tutan şey bu ortak dil.
GOYA, bildiğinizi düşündüğünüz bir yere geri dönüp yeniden bakmak anlamına da geliyor. Xinjiang’a 10 yıl aradan sonra yaptığım son ziyarette çok büyük değişiklikler gördüm. Mevcut şehrin yanına, onun kat kat büyüklüğünde yepyeni bir şehir eklenmiş gibiydi. Xinjiang “yeni şehir” anlamına geliyor. Benim dikkatimi çeken de gördüklerimin büyük bir bölümünün tamamen yeni olmasıydı
Etkileyici binalar, yollar ve altyapı, bütün bunların kültürel hayat açısından ne anlama geldiğini bildiğimi söyleyemem ama yatırımın büyüklüğü olağanüstüydü. Yeni yerleşim alanlarında kimlerin yaşadığını sordum. Kira teşviklerinin Çin’in başka bölgelerinden insanları çektiği söylendi. Benim gördüğüm, büyük yatırımlarla desteklenen, bölgeye doğru dikkat çekici bir nüfus hareketiydi.
Eski şehirde Uygur kültürü ve günlük hayat hala görünüyordu. Bana İstanbul’daki Aksaray’ı, Beyazıt’ı, Fatih’i ve Kapalıçarşı’yı hatırlattı. Tarihi sokaklar, camiler ve çeşmeler aynı zamanda ziyaretçilerin keşfettiği yerlere dönüşüyor. Kaşgarlı Mahmud’un türbesinde ve diğer yerlerde, birçoğu emekli görünen kalabalık yerli Çinli turist grupları vardı. Neden geldiklerini sordum. Farklı bir kültürü görmek ve tanımak istedikleri söylendi.
Eski şehir surlarının ve tarihi mahallenin çevresinde hediyelik eşya, Uygur kıyafetleri ve başka geleneksel ürünler satan dükkanlar vardı. Çinli kadınların bu kıyafetleri giyip fotoğraf çektirdiğini gördüm. Eski şehrin büyük bir bölümü, özellikle Çin’in başka bölgelerinden gelen emekli ziyaretçiler için hatıra fotoğraflarına ve Instagram’a bir fon olmuş gibiydi. Bu dönüşüm nereye varacak? Göreceğiz.
Bunlar bana Türkiye’deki kendi tecrübelerimizi de düşündürdü. İkinci Dünya Savaşı dönemindeki seferberlik sırasında bazı camiler askeri depo ve ahır olarak kullanılmıştı. Menderes yıllarında geniş yollar açmak için İstanbul’un sur içindeki eski şehrin büyük bölümleri yıkıldı. Onlarca cami ve tarihi yapı kaybedildi. Gelişme zor seçimleri beraberinde getiriyor. Artan nüfus aynı yerlerde yaşamaya nasıl devam edebilirdi ama seçimler, nelerin geleceğe kalacağını da belirliyor.
İstanbul’un altını kazsanız üst üste beş eski şehir bulabilirsiniz. Biz en son katmanda yaşıyoruz. Bizden sonra kimlerin geleceğini, nasıl bir şehir kuracaklarını kim bilir? Yine de insanlar İstanbul gibi bir yerde yaşamaktan vazgeçmeyecek. Binlerce yıldır yaşanan bir şehir olarak kendine özgü bir karakteri var. Başka yerlerde ise yalnızca kalıntılar kalıyor, asıl isim bile unutuluyor. Bir yer kazıldığında onu, Göbekli Tepe’de olduğu gibi, yöredeki köylülerin verdiği adla biliyor olabiliriz.
Bu ziyaretler bana bir pazarın öne çıkan rakamlarının ötesine bakmam gerektiğini hatırlatıyor. Bir yeri anlamak için insanların nasıl yaşadığını, nelere değer verdiğini ve çevrelerinin nasıl değiştiğini görmeniz gerekir. Goyalamaya devam etmek için bir neden daha.
Benim gibi Boğaziçi Üniversitesi mezunu olan ve 1997 ile 2007 yılları arasında Türkiye’de yaşayan Louk Luo, yazıyı özetleyip kendi görüşleriyle birlikte WeChat’te paylaşmış. “Çok Türk” anlamına gelen “Feichang Tuerqi” hesabında Xiao Tu Ge adıyla yazıyor; WeChat kimliği tuerqi01. Louk, Türkiye’nin sadık bir dostu olarak tanınıyor. Bugün Çin’de Türk ürünleri satarak ve Türkiye’ye turist getirerek geçimini sağlıyor. Bazaar Park isimli bir markası var ve WeChat’te de yayın yapıyor. Kendine özgü bir şekilde iki ülkenin insanlarının birbirini tanımasına yardımcı oluyor.
En çok ilgimi çeken, yazıyı nasıl yorumladığı oldu. Çin’in artık dünyanın üretim merkezi olmanın çok ötesine geçtiği yönündeki görüşümü öne çıkarmış. Çin, ortaya çıkmakta olan çok kutuplu dünyayı şekillendiren ülkelerden biri. Türkiye bu değişimle ilgilenmeli ve Çin’le ilişkisine ithalat, ihracat ve dış ticaret açığına dair alışılmış rakamların ötesinde bakmalı.
Louk, Çin’in Kuşak ve Yol Girişimi ile Türkiye’nin Orta Koridor yaklaşımı arasındaki olası bağlantıya dikkat çekmiş. Türkiye; coğrafi konumu, üretim kapasitesi ve lojistik altyapısıyla Çin’i Avrupa’ya, Orta Doğu’ya, Afrika’ya ve Orta Asya’ya bağlayan stratejik bir merkez olabilir. Türkiye’nin coğrafi avantajlarını Çin’in teknolojik ve ekonomik gücüyle bir araya getirmek, yeni küresel değer zincirlerinin oluşmasına yardımcı olabilir.
İlişkiyi neyin geride tuttuğuna dair bir değerlendirmeyi de ele almış. Engeller yalnızca ekonomik kaynak eksikliğinden ibaret değil. Karşılıklı önyargılar ve siyasi güvensizlik de önemli. Üniversitelerimiz, toplumlarımız ve kurumlarımız arasında, zaman içinde devam edecek düzenlemelerle desteklenen kalıcı ilişkilere ihtiyacımız var. Lojistik, enerji, teknoloji, yapay zeka, akademik iş birliği ve kültürel alışveriş; ilişkiyi ticaretin ötesine taşımak için fırsatlar sunuyor.
Louk, yazımın Çin’i koşulsuz biçimde öven bir metin olmadığını da fark etmiş. Yazı zorlukları da değerlendiriyordu: İthal ileri teknoloji çiplere bağımlılık, yaşlanan nüfus, bölgesel eşitsizlikler ve bazı uluslararası ortakların ihtiyatlı yaklaşımı. Bunu, uzun vadede gerçekçi bir iş birliğiyle ilgilenen birinin bakışı olarak görmüş. Potansiyel bir ortağı anlamak, hem güçlü yanlarına hem de güçlüklerine bakmayı gerektirir.
Xinjiang ziyaretimi ve ülkeyi kendi gözlerimle görme isteğimi de takdir etme nezaketini göstermiş. Onun yorumuna göre bu, Türkiye ile Çin arasında kalıcı iş birliğinin nerelerde gelişebileceğini anlamak istediğimin bir işaretiydi. Benim yaklaşımım da tam olarak bu. Birbirimizi hem okuduklarımızla hem de doğrudan tecrübelerimizle daha iyi tanımamız gerekiyor.
Türkiye’yi bu kadar iyi tanıyan Çinli bir okurun düşüncelerimle ilgilenmek ve bunları kendi okurlarına anlatmak için zaman ayırmasına sevindim. Sınırların ötesine ürün satarak başladık. Şimdi fikirler de yolculuk ediyor. Bugün buraya yaptığınız ziyaret de bu sohbeti sürdürmek için bir başka fırsat.
Japonya’daki çalışma arkadaşlarımızı ziyaret ettiğimde iyi performansın yalnızca insanın görevini yapması olarak görüldüğünü fark ettim. Türkiye’deki kendi alışkanlıklarımızda da benzer bir şey gördüm. İnsanların başarılı olmasını bekliyorduk. Peki başarılı olduklarında onlara her zaman teşekkür ediyor muyduk?
Bu, işimizin tamamında takdir konusunu düşünmeme yol açtı. İnsanların neyi geliştirmeleri gerektiği kadar neyi iyi yaptıklarını da duymaya ihtiyaçları var.
Bu benim için de geçerli.
Ben de 360 derece değerlendirmeye katıldım. Çalışma arkadaşlarım beni değerlendirdi, ben de onları değerlendirdim. Bana söylediklerinden biri, kendilerine yeterince geri bildirim vermediğimdi. Dinlemem ve bunun üzerinde çalışmam gerekiyordu. Şirketin sahibi olmak, geliştirmem gereken hiçbir yönüm olmadığı anlamına gelmiyordu.
GODİVA'NIN BAZI OPERASYONLARI NEDEN SATILDI? MURAT ÜLKER PERDE ARKASINI ANLATTI
İş büyüdükçe benim için daha da netleşen bir şey oldu: Şirket, ben dahil tek bir kişiye bağımlı olmadan iyi kararlar verebilmeliydi. Babamla yaşadığımız bir tecrübe de bu anlayışın gelişmesinde önemliydi. Şirket için uygun bir yönetim kurulu yapısı ve çalışma kuralları hazırlamamı istemişti. Belgeleri ve kararları hazırladık, herkes imzaladı. Yeni yapının ilk icra kurulu toplantısında sözü bana bıraktı; toplantıyı benim yönetmemi, kendisinin izleyeceğini dile getirdi. Sonraki yıllarda da bize bu sistemi uygulama alanı tanıdı.
Yetki devrinin hayata geçmesi için kuralları yazmak yetmiyor. Sorumluluğu verdiğiniz insanların karar almasına, işi yürütmesine ve kendi tecrübelerini kazanmasına da imkan sağlamanız gerekiyor.
Bugün Mehmet Tütüncü, Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO olarak Yıldız Holding’e liderlik ediyor. Ben pladis’in yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor ve Yıldız Holding Yönetim Kurulu’nda görev alıyorum.
Bir aile şirketi için devamlılık, ehil insanlara liyakatleri doğrultusunda sorumluluk verilmesine bağlıdır. Bu, aile üyeleri için de profesyonel yöneticiler için de aynı ölçüde geçerli. Harekete geçme yetkileri olmalı ve sonuçlardan sorumlu tutulmalılar. İşi geleceğe taşıyabilecek insanları böyle yetiştiriyoruz.
Buluşmanın soru cevap bölümünde aile üyelerinin şirkette çalışması ve gelecek kuşakların sorumluluğa hazırlanması da gündeme geldi. Aile üyesi olmakla şirkette bir göreve uygun olmak ayrı meseleler. Aileden gelen hissedarlık başka, bir işi yapabilecek yetkinliğe sahip olmak başka. Şirkette çalışmak isteyen aile üyelerinin o göreve uygun olması ve şirketin de kendilerine ihtiyaç duyması gerekiyor. Görüşmeleri yapılıyor, mülakat neticesinde uygun görülenler iş başı yapıyor ve belirli bir kariyer yolu içinde ilerliyorlar.
Eğitimlerini destekleyebilir, başka şirketlerde deneyim kazanmaları için tavsiyelerde bulunabiliriz. Grup dışında işlerin nasıl yürüdüğünü görmeleri önemli. Daha sonra farklı alanlarda çalışarak tecrübe kazanabilir, ilgilerini ve yetkinliklerini geliştirebilirler. Dördüncü kuşak da artık şirkette çalışıyor.
Kendi çocuklarımın gelecekteki sorumluluklara uygunluğunu değerlendirirken de yalnızca duygularımla hareket edemem. Bilgiye, muhakemeye ve dışarıdan değerlendirmeye ihtiyaç var. Onlara karşı bütünüyle objektif olamayabileceğim için başkalarının değerlendirmesini de tercih ederim. Şirketin kendi usulleriyle, karar mekanizmalarıyla ve bağımsız değerlendirme imkanlarıyla ayakta durabilmesi gerekiyor.
Büyürken nereye odaklanacağımıza da karar vermemiz gerekti. Tecrübemizin en büyük farkı nerede yaratabileceğini sorduk ve kaynaklarımızı oraya yoğunlaştırdık.
2018’e gelindiğinde uzun vadeli plan yapılması gereken bir iş için borçlarımızın fazla büyük bir bölümü kısa vadeliydi. Bu nedenle kredileri bir araya getirdik ve bankalarımızla daha uzun bir geri ödeme takvimi üzerinde anlaştık. Söylemeyi sevdiğim gibi, şemsiyenizi hava güneşliyken almanız gerekir; çünkü yağmurlu bir günde kimse size şemsiye ödünç vermez.
Harvard Business School, yolculuğumuzun bu dönemi hakkında 2021’de bir vaka çalışması yayımladı. Okurları, bizim 2018’de karşı karşıya kaldığımız bir seçimle baş başa bırakıyor: Kaynak yaratmak için Godiva’nın Japonya işini mi, yoksa indirim marketi zincirimiz Şok’u mu satmalıyız?
Biz gerçekte ne yaptık? İki yolu da farklı şekillerde kullandık. Şok’u 2018’de halka açtık. 2019’da ise markanın sahipliğini koruyarak Godiva’nın Japonya, Güney Kore ve Avustralya’daki perakende ve dağıtım operasyonlarını sattık. Satışa Yeni Zelanda’daki geliştirme hakları ve Brüksel’deki üretim tesisi de dahildi. Bizim sahipliğimiz altında Godiva’nın Japonya satışları iki katından fazla artmıştı. Bu satış, borcumuzu azaltmak ve daha fazla büyüyebileceğimiz alanlara yatırım yapmak için kaynak sağladı.
İyi bir iş neden satılır? Çünkü başka birinin onu almak istediği zaman tam da o zamandır. Doğru zamanda satmak, daha fazlasını yapabileceğimiz alanlarda büyümek için bize kaynak sağlar.
Bunun ötesinde bazı işlerden çıktık, nakit yarattık ve borçlarımızı azalttık. 2025 sonuçlarımızda net borcumuz, faaliyet kazancının bir ölçüsü olan yıllık FAVÖK’ümüzün iki katının altındaydı. Ulaştığımız büyümeyi sürdürebileceğimizden emin olmak istiyorduk.
Türkiye’de bisküvi ve çikolatada pazar payımız yüzde 60’ın üzerine çıktığında, üretim ve dağıtım faaliyetlerimizi destekleyen işlere yatırım yaptık. Kalite ve sürdürülebilirlik her zaman önceliğimiz oldu. Ambalaj ve dağıtımda, süt ve yağ gibi işlerde de lider konuma geldik.
Daha sonra bu işlerin çoğunu satarak faaliyet alanlarımızı daralttık ve odaklandığımız işlerde derinleştik. Bugün Türkiye’nin en büyük gıda dağıtım ve perakende grubuyuz. Dünyada ise küresel ölçekte bir atıştırmalık şirketiyiz. İşlerimizi bu alanlarla sınırladık.
Bugün yaklaşık 80 bin çalışma arkadaşımız ve 25’i Türkiye’de olmak üzere 45 fabrikamız var. Her gün bu insanlar tüketicilerimizi ve işimizin geleceğini etkileyen kararlar veriyor. Bu kararları doğru verebilmeleri için gereken bilgiye, özgüvene ve muhakemeye sahip olmalarını istiyorum.
Bu düşüncenin birçoğunuza tanıdık geleceğine inanıyorum. Çünkü Çin kültürü de uyuma ve birlikte değer yaratmaya büyük önem veriyor.
Türkiye’den çıkan bir aile bisküvi şirketine dünyaya açılma özgüvenini neyin verdiğini merak edebilirsiniz. Cevap basit. Yaptığımız işte iyi olduğumuzu biliyorduk ve onu her gün biraz daha iyi yapmaya çalışıyorduk. Özgüvenimiz büyüklüğümüzden gelmiyordu. İşimizden geliyordu. Birçoğunuzun da şirketlerinizi aynı şekilde kurduğuna inanıyorum. Küreselleşmenin en güçlü temeli de budur.
